Les 3 états de l'externalisation

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Il existe à mon sens trois états de l'externalisation. Ces états ont tendance à se développer en phases successives dans le temps, toute la difficulté étant de s'arrêter avant la 3ème phase.

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Etat 1 (l'enfance): pas d'externalisation du tout (sauf peut-être le ménage)

C'est l'état qui existe dans certaines anciennes sociétés qui historiquement faisaient tout elles-même. Cet état tend à disparaître, car nous vivons désormais dans un monde où, quel que soit le problème, il existe une société à portée de quelques clics qui saura le faire. Dans ce contexte, une startup va externaliser des bouts de son fonctionnement avant même d'avoir une activité propre: le ménage, mais aussi la prospection commerciale, le développement technique, le marketing. Tout s'externalise de nos jours.

J'ajouterais que, personnellement, je ne suis pas un grand fan de l'externalisation. Comme l'a dit Michaël Bloomberg (dans Bloomberg by Bloomberg), les sous-traitants font ce qu'on leur dit de faire, le personnel de la société fait ce qui doit être fait. Mais bon, on ne peut pas être bon sur tout, tel est généralement le raisonnement derrière l'externalisation.

Il existe 2 principaux problèmes avec le "pas d'externalisation". D'une part, cela engendre des coûts fixes, puisqu'il faut avoir en interne le personnel, le matériel, etc... pour toutes les fonctions correspondantes. Par ailleurs, le personnel vieillit avec l'entreprise (et réciproquement), et il faut mettre en place des stratégies permettant d'apporter de temps en temps du sang neuf et de nouvelles idées. En revanche, le personnel comprend généralement rapidement ce qui est attendu, et il peut travailler relativement sans consigne avec un formalisme léger, car les gens de chaque composante de l'entreprise connaissent leurs interlocuteurs et ont l'habitude de travailler les uns avec les autres (sous réserve que l'entreprise ne soit pas affectée par la maladie de la réorganisation permanente).

Etat 2 (la maturité): l'externalisation stratégique

La société décide quel est son métier, et externalise le reste. Par exemple, si je suis un distributeur de boisson, je peux décider, ou non, d'être moi-même le livreur. Si oui, j'aurais mes camions, mes chauffeurs, ma plate-forme de stockage... Mais je peux aussi décider que les points sur lesquels j'apporte de la valeur à mes clients sont mon catalogue, mes relations avec les fournisseurs, trouver régulièrement de nouveaux produits, avoir le contact avec les clients... et que je fais appel à une société pour les livraisons.

Principal avantage: les coûts fixes sont transformés en coûts variables, à la hausse comme à la baisse. En cas d'augmentation rapide de l'activité, on peut imaginer que mon sous-traitant, dont je ne suis en principe pas le seul client, sera capable de réallouer une partie de ses capacités pour traiter le delta. En cas de baisse d'activité, les coûts baissent mécaniquement, si le contrat est au volume.

En théorie, le sous-traitant, un spécialiste du métier, pourrait avoir une structure de coût plus intéressante que la mienne, puisqu'il travaille sur des plus gros volumes (mon activité plus celles de ses autres clients), il a donc plus d'opportunité pour faire des économies d'échelle. Cet avantage théorique peut cependant être mitigé par la marge que va prendre le sous-traitant, alors qu'un service interne fournit en principe à prix coutant.

Le principal problème avec cette méthode est la difficulté de savoir ce qui est stratégique ou pas pour l'entreprise. En cas de changement d'idée ("repositionnement" en langage managérial), on assiste généralement à de grands plans d'externalisation de pans entiers de l'activité, dont le résultat réel, tant en terme de qualité que de coût, ne sera connu que des années plus tard. Les équipes qui géraient autrefois l'activité en interne ne sont pas forcément compétentes pour gérer des sous-traitants, et par ailleurs il faut savoir ce qu'il advient du personnel désormais en excès. En cas d'échec de l'externalisation (les économies de coût escomptées ne sont pas au rendez-vous / la qualité s'est dégradée), il difficile de savoir si le problème vient d'une externalisation mal menée, ou si l'activité correspondante avait en fait une composante stratégique cachée. Par exemple mes chauffeurs me remontaient les besoins des clients, et leurs diffusaient une information sur les nouveaux produits, sans que cette activité apparaissent explicitement dans le fonctionnement de la société.

Etat 3 (le bordel): l'externalisation incontrôlée

Il s'agit d'un état qui existe, plutôt dans les grandes entreprises à mon sens, quand les activités externalisées ne sont pas le résultat d'une réflexion stratégique mais d'un historique. Au fur et à mesure du temps, des activités ont été externalisées et réinternalisées, conduisant à un patchwork sans logique d'activités externalisées dans certains services, internalisées dans d'autres.

Etes-vous capable de dire quelles sont vos activités externalisées ? Pourquoi ? Y-a-t'il des activités à valeur ajoutée perdue du fait de l'externalisation, et si oui était-ce une décision consciente ou un constat après coup ?

(Publié originellement le 17/11/2010 sur v3.tronche.com/node/55).

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